Roman Slivka
Zástupce výkonného ředitele projektu
IBM
PMP certifikovaný projetový manažer s více než dvacetiletou zkušeností v oboru vedení projektů, programů a portfolií v oblasti informačních technologií, obchodních procesů a transformací. Roman v současné době vede celosvětový IT transformační projekt, který pokrývá přes pět set lokací v téměř sto zemích světa. Do projektu vstoupil na počátku tohoto roku jako krizovaný manažer s cílem dostat projekt z „red statusu“ a obnovit důvěru zákazníka..
Svoji profesní kariéru začal jako technický specialista při implementaci firemní IT struktury, postupně pak zastával roli technického vedoucího implemenačních týmů, až přebral plnou zodpovědnost za implementaci projeků. Před nástupem do IBM získal zkušenosti v oblastech zadávání projektů, návrhů řešení, vyjednávání s klienty, nasazení komplexních obchodních řešení jako jsou zabezpečení sítí, enterprise content management ve finanční, vládní a průmyslové, komerční sféře.
V rámci IBM jako výkonný ředitel projektu opakovaně prokázal své zkušenosti s vedením mezinárodní transformačních projektů a zejména pak své schopnosti komunikace a vyjednávání přímo s nejvyššími zástupci mezinárodních korporací.
Anotace
Snadné je žít,..
… když Ti vítr popožene jachtu. Vítr, který popohání naše jachty “projekty” jsou stakeholdeři. Co však dělat, když loď ženou větry přímo na útes? Je třeba pevně držet kormidlo a vést loď. Stejně tak, jako je potřeba vést všechny stakeholdery. Někdy to však není nejjednodušší. Na praktických příkladech si ukážeme, jak třeba sdělit špatné zprávy o stavu projektu, anebo jak účelně komunikovat s řídící komisí.
Sirky dětem do ruky nepatří.
Sirky dětem nepatří, stejně tak jako třeba nůž, léky, či chemikálie. Všichni víme proč. Děti možná rozumí jaké výhody a přínosy tyto prostředky mají, ale již nedokáží plně odhadnout rizika spojená s použitím těchto prostředků. Možná i proto výrobci pracích prášků zařazují do svých reklamních spotů varování. Podobně jako vlády nařizují umístění povinného varování o důsledcích na zdraví na obalech cigaret. Varovaní, rady a upozornění jsou všude kolem nás. Kde však jsou varování, která by upozornila začínající projektové manažery na následky chybného anebo nesprávného použití metodologie pro řízení projektů? Během své praxe jsem se setkal s několika odstrašujícími příklady špatného použití metodologie, které by se možná mohly umísťovat jako varování na obaly příruček pro projektové manažery. Nejen o tyto příklady se s Vámi rád podělím, stejně jako se pokusím zodpovědět na podobné otázky: Jakým způsobem vlastně vychovávat projektové manažery? Jak pomoci začínajícím projektovým manažerům v jejich růstu? Jak vhodně kontrolovat jejich první samostatné kroky při řízení projektů?
